Z Wojciechem Hamanem z grupy szkoleniowej Kontrakt Osh, który prowadzi szkolenia dla szefów z zakresu psychologii zarządzania i psychologii sprzedaży, wdrażania procedur coachingowych i rekrutacyjnych, rozmawia Agata Sawczenko

Jaki powinien być dobry przywódca biznesowy?

– Wszystko zależy od tego, do czego ten człowiek ma się nadać. Firma, która jest w kryzysie, potrzebuje innego szefa, niż ta, która się dobrze rozwija. Trzeba pamiętać, że każda organizacja ma różnych szefów na różnych stanowiskach. Kto inny osobowościowo powinien być dyrektorem generalnym, kto inny dyrektorem finansowym, marketingu i tak dale, i tak dalej. A jeżeli mówimy o tym liderze liderów czy o tym generalnym dyrektorze, właścicielu firmy, to nie ma co tu wymieniać, jakie cechy on powinien mieć. Bo przecież wiadomo, jacy oni są – po prostu. Dobry generalny dyrektor jest tzw. osobą na ja, czyli ma własne zdanie, własną opinię. Polacy są w ogóle raczej na ja i to jest nasza siła potworna. My najrzadziej na świecie czytamy instrukcje obsługi. Leczymy się sami. Jesteśmy niesamowitym rynkiem leków bez recepty. Polacy nie znoszą, jak się ich poucza, jak się daje rady. O te cechy więc w Polsce nie jest trudno. Dobry generalny dyrektor ma być też człowiekiem na cele, czyli wizjonerem, a nie wszędzie dostrzegać problemy. I musi być to osoba poukładana i systematyczna, żeby móc planować różne rzeczy. Chaotyczny szef, zwłaszcza w większej organizacji, jest ogromnie kłopotliwy. I to właściwie wystarczy, by być fajnym szefem.

Taki szef sprawdzi się w każdej firmie?

– Od razu zastrzegam, że kiedy szef jest szefem organizacji w kryzysie, to potrzebny jest zamordysta. Różnymi firmami zajmuję się już 20 lat, więc znam ich kilkaset. A nigdy nie widziałem, żeby z kryzysu wyprowadził firmę ktoś, kto nie jest zamordystą. Ja nie mówię, że musi być chamem, tyko po prostu autokratycznym szefem. Inaczej się nie da.

I jak potem żyć z takim szefem, gdy już będzie dobrze?

– No tak, kiedy już wyprowadzi tę firmę z kryzysu, to taki szef nie jest już za bardzo potrzebny. Idzie na następny front. Bo w firmie czy organizacji, która fajnie funkcjonuje, będą kłopoty z kimś, kto jest autokratycznym zamordystą. Bo nikt nie jest tak genialny, żeby widzieć wszystkie możliwe zagrożenia. I gdy firma wypłynie na rafę, wtedy oni już nie są potrzebni. Wtedy jest potrzebny ktoś, kto słucha innych i tylko rozstrzyga spory pomiędzy ludźmi.

Da się sprawiedliwie rozstrzygać?

– Bo szef powinien mieć jeszcze jedną umiejętność. W każdej firmie są ludzie na tzw. cele i na problemy. Ludzie na cele to są wizjonerzy. Oni są skupiani w takich działach jak marketing przede wszystkim, ale też przy sprzedaży. I są ludzie na problemy. Tacy, którzy widzą zagrożenia. To jest produkcja, to jest administracja, to są finanse. I dobry szef musi rozumieć, że jedni i drudzy są mu potrzebni. I wyważać między nimi proporcje. Jak to mądrze powiedział taki guru amerykańskiego managmentu, niejaki Lee Iacocca – w firmie musi być równowaga między wizjonerami i liczykrupami. To szef jest od tego, by złapać tę równowagę, żeby nie stawać po niczyjej stronie. Bo i ci, którzy widzą zagrożenia, są potrzebni – bo dzięki nim nie wpada się w kreatywną księgowość, prokuratorów itd. – i ci, którzy tworzą wizję, też są potrzebni. Ale oni by rozłożyli firmę finansowo. Przygrzaliby, realizując jakieś tam swoje wizje marketingowe i rozwojowe.

 

Jak zmienia się polski biznes? Jak było kiedyś, na początku naszej gospodarki, a jak jest teraz?

– Polskie firmy normalnieją po prostu. Na początku, gdy zmienił się nasz ustrój, powstało bardzo dużo firm-krzaków, które gwałtownie się rozwijały, miały wzrosty po sto kilkadziesiąt procent rocznie itd. Działały na pograniczu jakichś dziwnych układów, znajomości, kombinacji podatkowych. I te firmy – co było do przewidzenia – odeszły z rynku. Bo nie da się zbudować firmy w taki sposób, że się robi krótkoterminowy strzał finansowy. Tak się robi tylko pieniądze.

Firmy, które zostały na rynku, które mają 20 lat, nie były tworzone po to, żeby zarobić krótkoterminowe pieniądze. Ich właściciele tworzyli je, by istnieć na rynku 100 lat. I takie firmy zostały. Teraz moim zdaniem ta normalność zaczyna górować. Ludzie raczej nie myślą już o tym, żeby wykombinować kasę i przepuścić coś przez CIT, tylko zastanawiają się – także Polacy – nad usprawnianiem zarządzania. To jedno. Drugie moim zdaniem, co się zmieniło, to sposób zarządzania. Kiedyś firmy – również te, które zostały na rynku, były zarządzane przez właścicieli. I większość właścicieli stała się kulą u nogi tych firm. Ja sam jestem właścicielem firmy i wiem, że mam ograniczone możliwości sprawnego zarządzania. Teraz coraz częściej firmami zarządzają profesjonaliści. Takie rozwiązanie pozwalają tworzyć normalną firmę.


 

Jak się zmienił sposób zarządzania ludźmi?

– Bardzo trudno jest powiedzieć, jak się zmienił. I czy w ogóle się zmienił. Tu są bardzo różne standardy. Moim zdaniem to jest w dużej mierze powiązane z kulturą. Dwie korporacje z tej samej branży, podobnej wielkości, w gruncie rzeczy mogą traktować ludzi bardzo różnie. Na przykład Francuzi słyną z tego, że mają taki bardzo autorytarny sposób zarządzania. Skandynawowie z kolei, chociażby z racji swoich uwarunkowań wewnętrznych, podchodzą do pracowników w sposób bardzo ludzki. Ale tak naprawdę o tym, jak się traktuje pracownika, w dużej mierze decyduje zupełnie coś innego: decyduje intelekt.

Są firmy, w których stała rotacja pracowników nie wpływa na wyniki, a nawet wpływa korzystnie. Na przykład, jeśli pani sprzedaje bułki czy jakiś napój gazowany, to nie potrzebuje pani handlowca, który będzie dużo wiedział o jego produkcji, tylko pani potrzebuje handlowca, który będzie pracował kilkanaście godzin na dobę i odwiedzał bardzo dużo punktów. W takich firmach ludzi się goni, pędzi do galopu. Ale jeśli pani ma organizację, w której wiedza merytoryczna ludzi związanych z firmą jest kluczowa, to siłą rzeczy traktowanie ludzi będzie inne. A dodatkowo walka będzie o to, żeby oni nie odchodzili. To też zależy od tego, jaką koncepcję przyjęto. Są firmy farmaceutyczne, w których rotacja handlowców jest na poziomie 30 proc. rocznie, i takie, gdzie ludzie pracują po 12 lat i nigdy nie odeszli. To jest pewien pomysł na firmę.

Badania opinii publicznej pokazują, że zmienił się też sposób, w jaki postrzegamy w Polsce biznesmenów. Jeszcze niedawno nazywaliśmy ich wyzyskiwaczami, wręcz złodziejami. Natomiast teraz coraz częściej biznesmen to dla nas zwykły człowiek, który umie zarabiać pieniądze albo któremu poszczęściło się. Skąd ta zmiana?

– Ona jest dość oczywista. Bo jak patrzy się na pierwszy rzut na tzw. krezusów, to jest ewidentne, że oni zarabiali pieniądze na układzie. Ale na szczęście regulator, jakim jest rynek, spowodował, że część tych ludzi po prostu padła albo pada, a wygrali ci, którzy długoterminowo budowali normalne firmy płacące podatki, przestrzegające prawa pracy itd.

Gdy do mnie czasami przychodzą młodzi ludzie, którzy zakładają firmę, i pytają się o rady dziadka Wojtka, to ja im zawsze mówię to samo: jeżeli możesz, to graj uczciwie ze wszystkich sił. Ale nie dlatego, że tak jest ładnie czy tak jest moralnie. Tylko że nie da się potem przestawić firmy, która działała na takiej zasadzie, że przekupywała ludzi i nie płaciła podatków. Nie da się później nagle powiedzieć: od dzisiaj gramy uczciwie. I tak naprawdę to, że ludzie zaczęli mówić o nas, że jesteśmy normalnymi ludźmi, którym się powiodło, to dlatego, że większość przedsiębiorców gra dziś fair. Wygrali dlatego, że są lepsi na rynku, a nie dlatego, że mieli układ polityczny czy jakikolwiek inny. Ale przecież były długie czasy, kiedy wielkie fortuny ewidentnie powstawały w oparciu o niezrozumiały mechanizm. I ja się całkowicie zgadzam, że to byli ludzie, którzy nie powinni zarobić tych pieniędzy. Ale z drugiej strony, tak się działo we wszystkich krajach, gdzie taka zmiana wystąpiła. Wszędzie była taka faza podejrzanych interesów
.

Do tej pory zawsze się mówiło o kobietach w biznesie, że łagodzą obyczaje, że przyjemnie się z nimi negocjuje itd. Teraz biznesmeni mężczyźni mówią, że jest odwrotnie, że właśnie z kobietami są najtwardsze negocjacje. Dlaczego to się zmieniło?

– Nic się nie zmieniło. Tak było cały czas. Bo żeby kobieta wygrała w biznesie, to musi być i dwa razy lepsza od mężczyzny i dwa razy twardsza od mężczyzny. Żyjemy w świecie, w którym facetowi jest dwa razy łatwiej robić karierę. Prawie zawsze kobiety, które zostawały na przykład dyrektorami banków, były o wiele bardziej i interesujące, i inteligentne od mężczyzn. Bo żyjemy w świecie, w którym ciągle facetom jest łatwiej robić karierę. W związku tym kobiety, którym udaje się przebić do wyższych stanowisk, są często twardsze i inteligentniejsze.

Modny jest ostatnio biznes odpowiedzialny społecznie. Po co tak naprawdę firmy się w to angażują? Czy dla zrobienia sobie dobrego PR, czy są jakieś inne korzyści?

– Są ludzie, którzy działają odpowiedzialnie społecznie, bo dla nich firma to nie tylko zarabianie pieniędzy. To jest coś o wiele więcej. Znam ludzi, którzy mają przerosty administracyjne, a nie zwalniają ludzi, ponieważ ci ludzie poświęcili im 12-15 lat swojego życia. Ci biznesmeni mówią: po co i zarabiać więcej pieniędzy i myśleć, że kogoś, kto był da mnie dobrym pracownikiem, nagle stawiam w jakiejś dramatycznej sytuacji. Coraz więcej ludzi rozumie, że biznes to nie tylko łojenie kasy. Że ma się o wiele więcej frajdy z biznesu, kiedy on ma ludzką twarz i kiedy czemuś służy.

Są ludzie, którzy coś robili i nagle odkrywają cały świat. Odkrywają, że jedyną rzeczą jaka jest dla nich ważna, to są te obszary działań społecznych. I że takie działanie daje im po prostu zwykłą satysfakcję. Natomiast dla wielu koncernów to ewidentnie w tej chwili zabieg marketingowy. Więc motywy jak zwykle są bardzo różne. Jeżeli wielka korporacja spostrzega, że jej się opłaca znaleźć się wśród firm, które dbają o ludzi, o ekologię, o cokolwiek, to mówi swoim siłom PR-owskim, a zatrudnia tych sił pewnie całą masę, że chce mieć taki obraz, bo marketing twierdzi, że taki obraz się opłaca.

Dziękuję za rozmowę.