Jacek Santorski: Odchodzi czas dyktatury w biznesie

Eksperci wyrokują, że polski kapitalizm dojrzewa. Nadszedł czas, gdy założyciele firm powinni je już przekazywać w ręce następców. A z drugiej strony wyzwaniem jest globalizacja: aby utrzymać się na rynku, trzeba umieć sprostać konkurencji, wychodząc poza swój region. Jakie to stawia pana zdaniem wyzwania przed menedżerami polskimi?
– W naszej Akademii Psychologii Przywództwa łączymy dwie perspektywy. Z jednej strony nasi wykładowcy są w światowych think tankach, czyli zespołach, które pracują nad tym, jak zrozumieć globalną gospodarkę, ekonomię społeczną w kontekście tego, co się zdarzyło i dzieje na świecie. A z drugiej strony pracujemy z polskimi menedżerami. I widzimy, że jesteśmy w Polsce w bardzo szczególnym momencie. Gdy konieczna jest znacząca odmiana sposobu prowadzenia biznesu. I dotyczy to zarówno ojców, którzy muszą przekazać firmę córce lub synowi, jak i po prostu prowadzących firmę, którzy nawet nie mają jeszcze powodów, aby dokonywać metrykalnej sukcesji.

A dzieje się tak, bo przyszedł czas, gdy wyczerpują się dobrodziejstwa biznesowej dyktatury. I trzeba dokonać zwrotu czy rewolucji w sposobie uprawiania biznesu.

Z badań prowadzonych przez PARP czy prof. Janusza Hryniewicza wynika, że sto procent polskich organizacji typu spółki skarbu państwa, nie mówiąc już o administracji, szpitalach czy uczelniach i 90 procent firm prywatnych działało na zasadach biznesowych folwarków. I paradoks polegał na tym, że te nasze dyktatury nieskomplikowane psychologicznie: krótka mowa, twarda gra, kije, marchewki, jak przekroczysz cele mocno, to masz nagrodę, jak nie wyrobisz celu, to się rozstajemy – one działały. Bo mieliśmy proste powtarzalne produkcje oparte na układach: z klientem, z dostawcą, a rynek ssał. Może nawet po części zostaliśmy w kryzysie europejskim „zieloną wyspą”, bo w taki prosty,  choć nie prostacki, sposób prowadziliśmy biznes.
Tymczasem teraz przyszedł czas, że zarówno w skali lokalnej, jak i globalnej, wychodząc w świat, trzeba konkurować już nie ceną i ilością, a jakością, nowością…

…innowacyjnością…
– …relacją z klientem, atencją dla niego.

Twarda gra biznesowa zamienia się w taką trochę grę miłosną. To nadal wymaga sprytu, ale już też finezji, elegancji i kreatywności. A tego się nie da robić z ludźmi, którzy pracują kierowani metodą kija i marchewki. Do tego trzeba mieć ludzi, którzy są gotowi współpracować między działami, firmami.

Młode pokolenie, które rozumie nowe technologie, któremu rodzą się w głowie najbardziej twórcze pomysły, ma w nosie kij i marchewkę. Jak wskazują badania, pokolenie Y to osoby, które mogą bardzo dużo umieć, ale jak ktoś do nich przychodzi z rozdętą klatką piersiową i dużym zegarkiem na przegubie dłoni i mówi: Koniec! Tak i tak nie będzie! To oni odpowiadają: Śmieszny staruszek.

Czyli nadchodzi kres ery stresu jako ciągłego towarzysza ludzi w pracy?
– Ale żeby pracownicy przestali być ścigani, muszą też sami zechcieć pracować w tych inaczej prowadzonych firmach. A to nie jest takie oczywiste. Praca w folwarku ogranicza ludzką podmiotowość, tworzy stres, ale też zwalnia z odpowiedzialności. Łatwiej jest wpisać się w rolę ofiary i narzekać, zamiast samemu rozwiązywać problemy. Łatwiej jest szukać pomocy związkowej, medialnej czy instytucjonalnej, niż samemu stawić czoło i podjąć twórczą konfrontację, prawda? Według badań profesora Hryniewicza, te dyktatury i  folwarki odpowiadały do wczoraj 80 procentom pracowników  i 50 procentom menedżerów. Co oczywiście też oznacza, że 50 procentom nie odpowiadały.

Stoimy więc w obliczu i możliwości, i kłopotów?
– Możliwość jest dla tych, którzy chcą zarabiać pieniądze… i to dobre, pomimo że sytuacje na rynku są nieprzewidywalne... będąc elastycznymi i działając twórczo. Kłopoty te zmiany oznaczają dla osób, które chcą się trzymać rozwiązań, które działały wczoraj. Ale może być i tak, że przy pewnych układach produkcyjnych, sprzedażowych i dostawczych te dyktatury nadal będą działać. Bo przecież na świecie mamy z jednej strony fenomeny Apple, Google czy Amazona, a z drugiej dobrze się mającą chińską gospodarkę, która jest dyktaturą połączoną z wolnym rynkiem.

Czyli to nie jest tak, że się jedno definitywnie zamienia się na drugie. To raczej paczwork, w którym jest miejsce na tych, którzy chcą prowadzić biznes po nowemu. I nasza Akademia im w tym pomaga.

Czy można te metody prowadzenia biznesu przypisać do branż? Mniej i bardziej innowacyjnych?
– Niekoniecznie. Bo np. finanse to może być branża bardzo innowacyjna, gdzie wprowadza się nowe technologie zakupowe, ale z drugiej strony można mieć kilka prostych produktów finansowych i prowadzić wielki bank na zasadzie prostej, powtarzalnej produkcji. Pytanie: do kiedy? Dla mnie jest bardzo znamienne, że pan Leszek Czarnecki, jeden z ostatnich polskich właścicieli banków, którego Genin Bank i inne przedsięwzięcia słynęły z tego, że raczej są prowadzone twardo, powiedział ostatnio w wywiadzie, że jest na Harvardzie, studiuje casy biznesowe i uczy się nowych metod przywództwa i zarządzania. Czyta książki noblistów, którzy mówią, że człowiek jest niekoniecznie racjonalny, że trzeba się zdać na intuicję, uwzględniać wyniki badań neuropsychologii.
Czyli  można powiedzieć, że dziś i „twardziele” się przestawiają. Ale mówię to przede wszystkim w tym kontekście, że w każdej branży można prowadzić twardą grę do prostej powtarzalnej produkcji i można też działać w sposób nowatorski. 

W jednej z dyskusji na temat nowych zasad pracy w działach HR w firmach powiedział pan, że szykując się do zmiany, najpierw trzeba się nauczyć zarządzać sobą, potem relacjami, a na koniec zarządzaniem ludźmi. Co to znaczy?
– Bo to jest tak…

Gdy człowiek chce prowadzić dyktaturę, nie musi zarządzać sobą. Może mieć opasły brzuch, rozchorować się na cukrzycę, mówić do żony: Młotku. Mieć niską kulturę relacji osobistych i sąsiedzkich. I będzie nadal dobrym szefem swojego folwarku, będzie jeździł swoim mercedesem i zarabiał niezłe pieniądze. Ale jeśli ktoś chce mieć na pokładzie zespół ludzi, którzy tworzą nowe technologie, wymyślają nowe rozwiązania, są gotowi w obcych językach w różnych porach doby prowadzić rozmowy, to musi stworzyć  klimat, w którym będzie dla ludzi autorytetem nie tylko dlatego, że daje im pracę i jest groźny.

Tylko dlatego, że jest kimś. A żeby być kimś, trzeba zarządzać sobą, relacjami i budzić szacunek, a nie strach. A więc zarządzanie sobą i relacjami jest po to, aby nie tracić  potencjału ludzkich talentów. Żeby lider budził szacunek i mógł ludzi bardziej angażować, transformować organizację, a nie tylko wyciskać i wymuszać.

Jacek Santorski
– psycholog biznesu, profesor, wykładowca i twórca Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Akademia prowadzi zajęcia dla  prezesów, top menedżerów, przedsiębiorców, którzy chcą się przestawiać się na zarządzanie sobą, relacjami z ludźmi, tak, żeby budzić szacunek, a nie strach i w ten sposób osiągać wysoką efektywność biznesową.